Acabando de leer Por qué la revolución no será tuiteada de Malcom Gladwell siento con más argumentos que la impresión que me dejaron las últimas semanas de trabajo en las calles tienen algo de cierto. El artículo básicamente lo resumo en lo siguiente: la importancia de las relaciones cercanas a la hora de lograr impacto y las falencias de los frágiles nexos construidos a través de las redes sociales para consolidar cambios profundos. Es, por supuesto, la mirada trágica a los efectos de las redes sociales, pero hace parte del juego de tesis y antítesis que los involucrados en diferentes clases de activismo, política y cambio social deben conocer para lograr su síntesis. Mucho se ha dicho de las maravillas de las redes, presento pues algunas citas de este texto que se atreve a hablar de lo contrario:
“el activismo de Facebook triunfa no por motivar a la gente a hacer sacrificios reales sino por impulsarla a hacer pequeñas acciones que no requieren mayor compromiso.”
“El activismo que desafía el statu quo -que ataca problemas profundamente enraizados- no es para los ánimos vacilantes.”
“Internet nos permite sacar provecho de esas conexiones distantes con maravillosa eficiencia. Es magnífico para la difusión de la innovación, la colaboración interdisciplinaria, para relacionar continuamente a compradores y vendedores, y para las funciones logísticas del mundo de las citas. Pero los lazos informales rara vez conducen a un activismo de alto riesgo.”
“Como las redes no tienen una estructura centralizada de liderazgo ni líneas claras de autoridad, enfrentan problemas reales a la hora de alcanzar el consenso y fijar los objetivos. No pueden pensar estratégicamente; son propensas al conflicto y al error. ¿Cómo se pueden hacer elecciones difíciles sobre la estrategia o la orientación filosófica cuando todas las opiniones tienen el mismo valor?”
Corolario: ¿cuándo usar las redes para actuar, cuando usar las jerarquías?
“Pero [las redes sociales son] simplemente una forma de organizarse que favorece los lazos informales a través de los que accedemos a la información, en contraposición a los lazos fuertes que nos ayudan a perseverar frente al peligro. Desvía nuestras energías de organizaciones que promueven cambios estratégicos y actividad disciplinada, hacia aquellos que promueven elasticidad y adaptabilidad. Hace más fácil que los activistas se expresen y más difícil que esa expresión tenga cualquier tipo de impacto.”
Como alguna vez, dentro de su contexto, lo habría dicho Fajardo (“ni uribista, ni anti-uribista”), igualmente me declaro estar ni en contra ni a favor de las redes sociales. Más bien diría que a favor del cambio social, no de los diferentes medios para alcanzarlo.
Pero un argumento irrebatible del texto es el valor de las relaciones cercanas, los “fuertes lazos personales”. Si el otro me fuera lejano, ¿tendría algún sentido la acción? El moverse a cambiar algo provoca una incomodidad que no puede superarse a menos que entienda personalmente la situación ajena que aqueja. Ver fotos o videos en la Web no va a hacerme ver que la realidad del otro es tan cercana a la mía como cuando puedo darle la mano a un damnificado por el invierno, ensuciarme la ropa compartiendo con los habitantes de la calle o entrar en la casa de una víctima de la violencia. En este punto me declaro en contra de la virtualidad.
De la colección de escritos sobre las organizaciones, este presenta una propuesta sobre las redes colaborativas, además de presentar algunas críticas a la realidad de las organizaciones manufactureras. Palabras clave: Realidades, organización, cultura, cambio, relaciones y comunicación.
Por Ricardo Zapata Lopera
Cuando el hombre decidió pecar en el huerto del Edén, Dios le manifestó que con dolor comería de la tierra todos los días. Se acababan los días buenos y llegaba el tiempo de sequía. Desde entonces el trabajo del hombre ha sido pesado. No le queda más remedio que obviar las contradicciones del día a día y disfrutar lo humanamente triste.
La realidad organizacional de nuestro ufanado mundo es una carga para el hombre. Estamos arrojados a una existencia laboral de tedios, que le cuesta ligar con claridad el sentido de la vida al trabajar de cada día. Parece como si fuéramos trabajadores ocho horas al día y luego personas. ¿Hay posibilidad real para ligar nuestros propósitos como personas al día a día del trabajo? o ¿tenemos que entregar nuestro cuerpo y mente en las organizaciones y guardar por otro lado nuestro espíritu?
Las siguientes reflexiones son producto de varias semanas de estudio, que comenzaron con la lectura de algunos textos[1], siguieron con la vivencia de una situación real en un taller industrial de producción y ensamble de estructuras metálicas, y se vieron cruzadas en diferentes momentos por más lecturas y algunas entrevistas. Surgen como la chispa que atraviesa la mente cuando se ve sometida a condiciones inéditas y sale un ensayo pues, tal como escribía en el Malpensante el profesor Jaime Alberto Vélez, hay con qué sopesar lo leído. Acá estamos ensayando, pues, si la realidad se cruza con las ideas y cómo estas pueden a su vez atravesarla y cambiarla.
El taller industrial que se visitó posee dos características que lo hacen relevante para esta reflexión: en primer lugar, es una organización de producción y como tal se ve sometida a unos parámetros que tienen sus efectos al interior; y en segundo lugar, porque es un taller como los muchos que existen en el Valle de Aburrá (en una bodega, con una base operativa amplia, de tamaño pequeño o mediano) y es un buen representante de las realidades al interior de la organización que experimentan muchas personas de esta zona.
Se nos presentan pues dos cosas que deberían ser lo mismo: trabajo y vida. Transportando los términos a elementos más concretos quedamos con cuerpo y espíritu, respectivamente. Le escisión de cuerpo y espíritu la trató Foucault cuando habló de los cuerpos dóciles. En las sociedades disciplinarias era necesario “disociar el poder del cuerpo” (p. 142) para aumentar sus “fuerzas (en términos económicos de utilidad) y [disminuir] esas mismas fuerzas (en términos políticos de obediencia)” (p.142). A través de una serie de técnicas, procedimientos, saberes, descripciones, recetas y datos se logra lo que denominaría “el hombre del humanismo moderno” (p. 145), un ser controlable y utilizable. Un ser del que podría extraerse la fuerza (o el conocimiento, capacidad de análisis, creatividad) y que no representaría riesgo alguno.
De acuerdo a (Mintzberg, 1984) podemos clasificar el taller de estudio como una organización con estructura simple, es decir, con una base operativa amplia y un ápice estratégico o dirección muy al alcance de todos y con posibilidad de supervisar a todos. El contexto en que se mueve el taller concuerda con la teoría de este autor: un entorno sencillo y dinámico; fuerte liderazgo, a veces carismático y autocrático; organizaciones pequeñas y fabricantes locales. La realidad de la empresa es la producción, su cotidianidad es producir mejor y no puede permitir que alguna variable salga de control pues sus costos se dispararían y no sería viable su funcionamiento. Adicionalmente, en un principio el taller fue creado por una empresa más grande que buscaba un proveedor constante y confiable de ciertas partes, lo que le ha dado una considerable estabilidad y seguridad a lo largo de sus 3 años de funcionamiento, por lo que su estrategia básica se ha mantenido enfocada en la producción. Todo esto nos arroja a una realidad a la que los trabajadores deben verse sometidos cada día, un terreno donde prevalece lo técnico y las fórmulas matemáticas indican las decisiones correctas (maximizaciones y minimizaciones), donde las piezas se sitúan donde los modelos lo indican y el control debe ser minucioso para que cualquier evento no altere el fluir correcto de los procesos. Recuerda las especificidades y los detalles que describía Foucault en sus estudios: clausura, localización elemental, emplazamientos funcionales, empleo del tiempo, elaboración temporal del acto, articulación cuerpo-objeto, división y combinación, sistema de mando, etc. Pueden pasar muchas cosas, pero la organización fue creada, desde una visión simplista, para producir y eso es lo que tiene que hacer siempre.
No obstante, las personas, siendo trabajadores, se subordinan a la realidad de la organización. La vida se configura alrededor de una forma de producción y el ser es moldeado por cómo se hacen las cosas dentro del trabajo. Se pasa la mayor parte de los días en ella, se crece y se madura en ella, se le entrega vida y cuesta no crear afecto por ella. Por eso Jorge Etkin advierte de “la diversidad de intereses que actúan en la empresa y las contradicciones entre la búsqueda de resultados financieros y la dimensión humana de la organización”. Lo que se configura en ella es “una realidad que más allá de los balances y la productividad tiene consecuencias cotidianas y concretas sobre la salud, la educación, el entorno familiar, los derechos de la ciudadanía y otros factores que hacen a la calidad de vida y la condición humana de quienes integran la organización y los grupos con ella relacionados desde el contexto”. ¿Y qué de estas cosas se reconoce? No podemos hablar por el taller industrial de estudio, pero es lo que se puede medir lo que generalmente tiene la última palabra, por eso cuando la organización se ve amenazada le es fácil pensar en cortar sus compromisos contractuales para garantizar que perdure en el tiempo.
Es una valoración difícil de juzgar, pero las organizaciones modernas son como los imperios de la antigüedad: trascienden las vidas humanas y se consolidan como entidades superiores. No basta sino leer libros como Empresas que Perduran de James Collins y Jerry Porras para darse cuenta de lo arraigada que está esa institución en la cultura occidental.
El taller industrial de estudio, decíamos, todavía mantiene su foco estratégico en asuntos de carácter técnico, más específicamente, tres temas que no se perdonan en las reuniones de juntas directivas: la facturación, la producción y cómo van los proyectos propios. Se habla de lo humano, se habla del ambiente laboral, se programan actividades de integración y crecimiento personal, pero no todo el tiempo. Los directivos buscan que se trabaje en un buen ambiente con los operarios, que haya colaboración y responsabilidades de parte y parte. “No todo el mundo es encima de vos tomando el tiempo y acosando”, comenta un ingeniero, pero las reglas, los requisitos y los instrumentos de medición de tiempos y calidad son constantes.
Por eso se tiene en la mira implementar el Control Estadístico de Procesos, cubriendo la variable ‘producción’ que se discute en las juntas. Hay una preocupación constante porque el operario esté cumpliendo bien con los tiempos y no esté por ahí haciendo otras cosas. La calidad es una de las prioridades que cada vez coge más fuerza al interior de la empresa.
Para los directivos, de esta y de cualquier organización, es todo un reto mantener ese gana-gana entre los resultados y los valores sociales. En el taller estudiado, un factor que contribuye a que esto se mantenga en equilibrio es el ordenamiento jerárquico, o más bien, horizontalidad del ordenamiento. Las autoridades para ciertos puestos están bien definidas (los operarios deben responder directamente al supervisor de turno, por ejemplo), pero entre los ingenieros y los supervisores de los operarios existe mucha horizontalidad. Eso habla de una organización nueva, de gente joven y con prioridades diferentes a dejar en claro quién manda a quién. De acuerdo a (Hofstede, 1999), Colombia es un país con un alto índice de distancia jerárquica. No obstante, y aunque no hay estudios que lo revelen al día de hoy, las nuevas generaciones parecieran estar adquiriendo sus ‘softwares mentales’ ya no sólo de sus padres, sino de una mezcla variada de culturas a través de los medios de comunicación, lo que aligeraría las verticalidades en las organizaciones comandadas por jóvenes. Puede que para esta sea el caso: aunque los ingenieros de la dirección son personas preparadas e instruidas, no demostraron recelos para interactuar con los operarios, adaptándose con facilidad a sus términos y expresiones, y manteniendo el trato cara a cara.
Sonia López expresa que “las actividades de coordinación son estrictamente conversacionales” (p. 63). Si se logran aplanar las estructuras y derribar las verticalidades jerárquicas, es más fácil establecer una verdadera organización, sea que se trabaje en lo productivo o en áreas del conocimiento. Por eso el concepto de una comunidad toma importancia, en primera instancia en el entorno de la organización, pero también a su interior. Las recientes propuestas teóricas sobre responsabilidad social y sostenibilidad insisten en redes colaborativas de trabajo para la solución de problemas (Kuhndt y Burcu, 2007): “collaborative forms of problem-solving among corporate, political and societal actors” (p. 10), donde la confianza y la reciprocidad operen como capital social construido por la participación de los actores. El rendir cuentas a una comunidad que procese los problemas y ofrezca soluciones desde diferentes puntos de vista parece ser un buen camino. Una empresa que haga parte de un entorno e interactúe con sus grupos de interés (Ackoff, 2002, p. 47) tiene mayores posibilidades de superar sus contradicciones.
Las propuestas giran principalmente en torno a lo exterior de la organización, pero generar una comunidad al interior es también permitir que las relaciones crezcan basadas en la confianza y la reciprocidad.
El concepto de libre mercado desde sus inicios con Adam Smith y de la mano de algunos economistas como los de la Escuela Austriaca, parece estar ligado a los resultados de esa comunidad que se mencionaba. (Hayek, 1945) expresa, contrariando a la planeación central del Estado, común por esos días: “competition instead means decentralized planning by many separate persons” (p. 521), un resultado que apenas hoy con la proliferación de las redes sociales en Internet se está haciendo más tangible. Las bondades del libre mercado tienen que ver más con un asunto de no aceptar que una sola persona puede poseer toda la verdad, cosa que lleva generalmente a actos de corrupción y desequilibrios donde se acentúan las contradicciones de los sistemas.
La dificultad para experimentar el ‘poder de la comunidad’ en muchas empresas colombianas puede estar enraizada en la cultura. Quienes trabajan en ellas, de acuerdo a Hofstede, son personas que procuran controlar la incertidumbre. Las reglas, los códigos y las estructuras rígidas son unas constante, así no se respeten a veces, pero tenerlos ofrece seguridad. Es por lo tanto difícil esperar que una empresa decida introducirse por cuenta propia ese mercado que no juega sólo en lo económico sino también en lo político, lo ético y lo social[2].
Las ventajas de ‘las comunidades’ son diversas. Para una empresa la posibilidad de desarrollar nuevo conocimiento, innovaciones, colaborar con otros y crecer en todos sus aspectos es tentadora. Pero la cultura jalonará todo riesgo y las personas querrán quedarse quietas en su actividad. No puedo decir que esto sea malo, pero pareciera que las nuevas generaciones (abiertas, influenciadas por el mundo entero a través de medios de comunicación globales y la posibilidad de conocer casi cara a cara realidades muy distintas a través de la Web) están cuestionando esta postura, y a medida que ingresan a las organizaciones introducen cambios y situaciones de incertidumbre que mueven el piso de los ‘viejos’. Cada vez más, la dinámica de un mundo globalizado con la que han crecido los jóvenes ingresa a las organizaciones y conceptos como cambio, innovación y emprendimiento se enraízan más a la cultura.
En el caso del taller industrial, en un principio, desde el punto de vista económico, tener un cliente que le garantizaba movimiento era perfecto. Los mismos ingenieros y algunos accionistas fueron buscando otros clientes y ello los fue forzando a mejorar sus procesos y sus productos. Se diría que cumplieron con lo económico pues han mantenido su mercado. Pero ahora que surgen nuevas demandas sobre las empresas, es necesario buscar a quién rendirle cuentas.
Cuando se mantiene una realidad estacionaria y las alteraciones se perciben como algo negativo, no se genera conocimiento ni crecimiento, y el alma humana, detrás de toda esa maquinaria estática, se estanca y muere en un trabajo que no sale de una misma rutina.
Cuando alguien pretende salirse del ruedo del mercado, es probable que esté buscando confinarse en una posición segura donde existe la ilusión de poseer la verdad. Por ejemplo, que un político o institución centralizada sea quien busca las soluciones a los problemas del mercado es una pretensión de conocimiento, de acuerdo a Hayek (1975). Nadie puede poseer todo el conocimiento necesario para coordinar algo como un mercado, sólo un procedimiento descentralizado como la competencia puede acercársele (Budzinski, 2007). La competencia es una dinámica, no es una postura. La única forma de encararla es viviéndola. Surge pues un enlace inesperado con ‘la virtud’ (Hofsteade, 1999, p. 282): sólo el que alcanza la virtud es capaz de salir bien librado de la dinámica competitiva, porque inherente a ella se encuentra la capacidad de síntesis (Mintzberg, 2007, p.375) (Hofsteade, 1999, p. 283), necesaria para lidiar con una realidad cambiante y compleja, un terreno donde sólo pueden idearse estrategias y perspectivas[3] y no programas fijos de acción (que por dentro están llenos de análisis y ciencia), de acuerdo a Edgar Morin.
La idea toma forma con esta afirmación de Hosfteade: “la ciencia puede beneficiarse del pensamiento analítico, pero la gestión y el gobierno se basan en el arte de la síntesis” (p. 283). Es claro, uno gobierna personas y administra recursos.
De vuelta a las preguntas que iniciaron todo esto, Foucault propone hacer el cambio para uno: es cuestión del cuidado de sí mismo. La discusión en torno al mercado y sus alcances deriva un asunto sobre aprender a moverse en una realidad incierta y dejar que otros entren y vean el rancho porque seguro surgen ideas para mejorarlo. Pero las contradicciones de la organización sí parecen difíciles de superar, para todo no queda más que una sonrisa y un paso adelante.
Bibliografía
Ackoff, Rusell (2002). Planificación de la empresa del futuro. México: Limusa.
Budzinski, Oliver (2007). ‘Competition and responsible corporate governance’. En: Bleischwitz, Raimund (Comp.). Corporate governance of sustainability. Gran Bretaña: Edward Elgar Publishing Limited. Pp. 26-47
Drucker, Peter F. (1994). ‘The Theory of the Business’, Harvard Business Review. Boston: Sep/Oct 1994. Vol. 72, Iss. 5; p. 95-104
Foucault, Michael (1989). Vigilar y castigar. Bogotá: Siglo XXI. Pp. 139-230
Hayek, F.A. (1945). ‘The use of knowledge in society’. American Economic Review, 35(4), pp. 519-530
Hayek, F.A. (1975). ‘The Pretence of Knowledge’. Swedish Journal of Economics, 77(4), pp. 433-442
Hofstede, Geert (1999). Culturas y organizaciones. El software mental. La cooperación internacional y su importancia para la supervivencia. Madrid: Alianza Editorial.
Kuhndt, Michael y Burcu Tuncer (2007). ‘Sustainability as a business challenge: the concepto f responsable corporate gorvernace’. En: Bleischwitz, Raimund (Comp.). Corporate governance of sustainability. Gran Bretaña. Edward Elgar Publishing Limited. Pp. 8-25
López Franco, Sonia (2006). El poder en las interacciones comunicativas de las organizaciones. Medellín. Fondo Editorial Universidad Eafit.
Mintzberg, Henry (1984). La estructuración de las organizaciones. Barcelona: Ariel.
Mintzberg, Henry (2007). Tracking strategies, toward a general theory. Oxford: Oxford University Press.
Morin, Edgar (1986). ‘La complexité, grille de lecture des organization’. Management France. Enero-febrero 1986, pp. 6-8
Sievers, Burkard (2007). ‘Más allá de un sustituto de la motivación’. En: Administer. Universidad Eafit. No. 11 Pp. 9-24.
Hay una brecha grande entre la realidad y lo real. La primera es cosa nuestra. La segunda va por su propia cuenta.
Últimamente he estado leyendo con fuerza literatura sobre estrategia. Siendo administrador, un fanático del emprendimiento como actitud y gustoso de poder codear la incertidumbre cada día de mi vida, el tema no puedo dejarlo, simplemente me atrapa. La mayoría de los seres humanos tenemos una mentalidad programática. Me parece triste que nuestro ideal apunte a la racionalidad y la funcionalidad. Nos perdemos la crema del pastel.
La noción de estrategia es contraria a la de programa. El programa es lineal, económico y fijo. La estrategia vive por la incertidumbre. Lo nuevo lo integra y el cambio la alimenta antes que derrumbarla. Es claro que en las situaciones humanas no puede programarse la realidad. La estrategia que se asuma debe estar abierta a todo tipo de miradas y a distinguir las verdades de realidades desconocidas. Esa bestia de lo real no hemos podido comprenderla, apenas cogimos la pata creímos que era como un árbol, firme y sólido, pero no imaginamos que había un cuerpo, unas entrañas y un cerebro que todo lo modificaba. ¿Hasta qué punto el desorden es simplemente nuestra ignorancia? Cuando nada entendemos es el mejor momento para quebrar la realidad que nos sostiene. Duele la caída, pero se alarga la mirada.
Estaba leyendo algo de Edgar Morin y se me ocurrió dejar constancia de que hice la tarea. Algunas de las ideas de estos dos párrafos son de un texto suyo llamado La Complejidad y la Empresa (La complexité, grille de lecture des organization, en Management France, enero-febrero 1986, pp. 6-8). El asunto dela bestia sale de una fábula que cita Henry Mintzberg, uno de esos tesos de la estrategia. El relato, simple y llano, es una cachetada para algunas empresas y personas. Aquí lo dejo:
Los ciegos y el elefante
Por Godfrey Saxe (1816-1887)
Eran seis hombres de Indostán
Muy dispuestos a aprender
Y fueron a contemplar al Elefante
(Aunque ninguno podía ver)
Esperando todos que al observar
Satisfarían lo que era su parecer.
El primero se acercó al Elefante,
Y sin poderlo evitar
Contra su ancho y firme flanco cayó.
De inmediato empezó a bramar:
“Dios me bendiga, pero el Elefante
A una pared se asemeja en verdad”.
El segundo, al palpar el colmillo,
Exclamó: “¡Vaya! ¿Qué tenemos aquí
Tan curvado, suave y afilado?”
Está muy claro para mí
Esta maravilla de Elefante
¡A una lanza se asemeja y es así!
El tercero se aproximó al animal,
Y cuando el azar lo hizo atrapar
Entre sus manos la retorcida trompa
Alzó la cabeza para enunciar:
“Ya veo. ¡El Elefante
a una serpiente se asemeja, sin dudar!”
El cuarto extendió la mano con ansiedad
Y en torno de la rodilla palpó.
“A lo que más se parece esta maravillosa bestia
Es muy evidente para mí”, proclamó:
“Está claro que el Elefante
¡A un árbol s asemeja, cómo no!”
El quinto fue a dar con la oreja,
Él dijo: “Hasta la persona más ciega
Sabe a qué se parece más esto.
Que lo niege aquel que pueda,
Esta maravilla de Elefante
¡A un abanico se asemeja!”
El sexto apenas había empezado
A la bestia a tentear
Cuando la movediza cola
A su alcance acertó a pasar.
“Ya veo”, exclamó, “el Elefante
¡A una soga se asemeja en verdad!”
Y así estos hombres de Indostán
Largo tiempo disputaron a viva voz.
Cada uno tenía su opinión
Aparte de la dureza y el vigor.
Y aunque en parte todos tenían la razón,
¡A la vez todos cometían un error!
Moraleja
Con frecuencia en las guerras teológicas
Los contendientes, imagino yo,
Se mofan en completa ignorancia
De lo que el otro decir pretendió,
Y parlotean sobre un Elefante
¡Que ninguno de ellos vió!
Y para los que gustan del original (más sonoro y fluido):
Six Blind Men and the Elephant
It was six men of Indostan To learning much inclined, Who went to see the Elephant (Though all of them were blind), That each by observation Might satisfy his mind.
The First approached the Elephant, And happening to fall Against his broad and sturdy side, At once began to bawl: "God bless me! but the Elephant Is very like a wall!"
The Second, feeling of the tusk Cried, "Ho! what have we here, So very round and smooth and sharp? To me 'tis mighty clear This wonder of an Elephant Is very like a spear!"
The Third approached the animal, And happening to take The squirming trunk within his hands, Thus boldly up he spake: "I see," quoth he, "the Elephant Is very like a snake!"
The Fourth reached out an eager hand, And felt about the knee: "What most this wondrous beast is like Is mighty plain," quoth he; "'Tis clear enough the Elephant Is very like a tree!"
The Fifth, who chanced to touch the ear, Said: "E'en the blindest man Can tell what this resembles most; Deny the fact who can, This marvel of an Elephant Is very like a fan!"
The Sixth no sooner had begun About the beast to grope, Than, seizing on the swinging tail That fell within his scope. "I see," quoth he, "the Elephant Is very like a rope!"
And so these men of Indostan Disputed loud and long, Each in his own opinion Exceeding stiff and strong, Though each was partly in the right, And all were in the wrong!
Moral
So oft in theologic wars, The disputants, I ween, Rail on in utter ignorance Of what each other mean, And prate about an Elephant Not one of them has seen.
Los circos pocas veces me habían llamado la atención. Desde niño he repudiado las fiestas, la bulla y las risas forzadas. Los circos, los payasos, los disfraces, los animales con falditas; no me digan más, prefería simplemente sacarlo de mi mente. Todas esas expresiones humanas de histeria son entidades paralelas a mi mundo, no las combato, sólo miro pal otro lado. Pero no saco de mi cabeza al niño. Lo miro pensando y me sorprendo con lo que pueda despertar en él la chispa de lo nuevo, lo desconocido, lo impensable. Ayer no era mayor que hoy, cada día parece que dejo lo único que he conocido y me queda la esperanza de no olvidar lo que era ser niño. Así tenga que responder por cosas más grandes, espero no ser presa del orgullo y la autosuficiencia: que como reí aquella vez que fuí al circo por el payaso que decía chistes evidentes, que como dejé que me deslumbraran los saltos, las caras alegres y los trajes holgados, que como aguanté el dolor de estar sentado en una tabla estrecha por ver toda la función, que como aplaudí primero que los niños cuando el artista dejaba el escenario después de un espectáculo preparado con esfuerzo; que así viva el tiempo que me toca y no deje de maravillarme del arte que me invoca: sonríe.
El siguiente comentario surge de Hotel Rwanda (2004), una película del director Terry George. Al final se muestra el trailer.
Los medios de comunicación crean realidades en el mundo globalizado actual. Para una sociedad que tiene su mirada en fronteras más lejanas, los canales que permiten su comunicación deben ser en lo posible libres de distorsiones. Como el entorno de cada persona ya es algo más extenso, pero persiste la dificultad del contacto directo, la realidad se transporta a un plano virtual, donde aquellos con capacidades para incidir en ella ven una nueva fuente de poder. Hace algunos años, cuando la penetración del Internet no era extensa, los medios de comunicación tradicionales eran los encargados de transmitir esta realidad. Al no ser libres, eran susceptibles de manipulaciones y distorsiones. Hoy, aunque esto no ha dejado de ser verdad, el escenario ha cambiado por la posibilidad de acceder a información de diversas fuentes por medio de Internet.
Tomaremos el ejemplo del genocidio de Rwanda de 1994 para discutir cómo un discurso de relación Norte/Sur ha sido motor de varios conflictos en el planeta. De este fenómeno se desprende la importancia que cobran los medios de comunicación. Finalmente, se discutirá cómo el cuarto poder se ve retado por la posibilidad que obtienen las personas de producir mensajes desde todos los puntos de vista.
Hablar de un discurso de relación Norte/Sur es referirse a la comunicación que existe entre la división que el paradigma del proceso de globalización ha creado: un Norte desarrollado, occidental, poderoso y organizado; y un Sur rico en recursos, débil en poder, geográficamente extenso y culturalmente complejo. La relación del Norte con el Sur se vive a través de los medios de comunicación y del poder que se le atribuyen a los mensajes que generan los países del Norte. Esta relación es una consecuencia histórica, ha sido resultado del colonialismo y la independencia política que vino después, eventos que dejaron a los países colonizados en una posición de aparente inferioridad cultural. En este sentido, puesto que los países colonizadores seguían siendo una referencia, se mantuvo cierta dependencia cultural.
A medida que los medios de comunicación se extendieron y ayudaron a entender al mundo como un sistema interconectado, los paradigmas colonialistas se transformaron. Podría decirse muy burdamente que en términos comunicativos el Norte busca del Sur aquello que está de acuerdo a sus intereses, y como su posición de referencia permanece (por eso vemos en la televisión por cable a CNN o BBC World News para conocer lo que ocurre en los países vecinos), pareciera que aquellos mensajes que el Norte produce son los hechos y la realidad que se deben saber del Sur. El Sur por su lado escucha dos versiones, la que mantienen los medios del Norte y otra que reconoce que lo que se dice de él allá no corresponde al panorama completo. Actualmente, gracias a Internet el Sur en su inmensidad ha sido también capaz de producir mensajes que han sido referencia para sí mismo. No obstante, el mayor poder político y económico permanece en el Norte, por lo que el Sur sigue buscando incidir en los mensajes que se escucharán allá.
En el caso de Ruanda podemos decir que en medio del conflicto existe esa relación Norte-Sur. El dominio Belga sobre el territorio en la primera mitad del siglo XX contribuyó a que el conflicto entre los grupos étnicos se agravara. Montaron una monarquía tutsi que gobernó sobre los hutus. Una vez dejaron la tierra en libertad, el conflicto interno permaneció latente. Mientras los habitantes del país lidiaban con tales choques, los países del Norte dejaban atrás la historia que habían compartido con Ruanda y los medios de comunicación se concentraban en otras historias del momento.
En el Norte la opinión pública tiende a centrarse en ciertos elementos coyunturales que viven el país o los intereses que lo tocan, mientras que los gobiernos mantienen sus relaciones internacionales, por lo que no hay un distanciamiento total. En el caso de Ruanda, después de la independencia, los países europeos mantuvieron su incidencia (por ejemplo, Francia era un amigo de los líderes hutus en 1994). Pero la opinión pública olvida lo que sus países han hecho en el pasado y perciben conflictos como el genocidio de 1994 como algo aislado de ellos, simplemente una nueva noticia de los países conflictivos del Sur. Esto ayudó a agravar el conflicto: se buscó salir de él ya que era ajeno, los países del Norte mandaron a sacar aquello que les interesaba (especialmente sus ciudadanos), dejaron lo estrictamente necesario (unas reducidas tropas de la ONU) y abandonaron a los ruandeses mientras estos persistían en aniquilarse unos a otros.
Existe pues en este conflicto un discurso Norte/Sur porque una brecha entre ambos territorios dirige las decisiones. La distinción contribuye también a que las peticiones de una opinión pública con memoria de corto plazo consideren poco la responsabilidad que tienen los países occidentales en los conflictos que se desarrollan en el Sur.
Ahora, se había mencionado que los medios de comunicación construyen para el Norte una realidad que parecen vivir en el Sur. Estos tienen que buscar, en unas pocas palabras, en unos cuantos minutos o en un cuarto de página, decirle a la opinión pública qué es lo que ocurre, cuál es la verdad del asunto y deben crear alguna conexión para que pueda mantenerse la audiencia. La responsabilidad social de los medios de comunicación reside en su papel como creadores de la realidad que el Norte concibe del Sur.
En Hotel Rwanda se pueden destacar algunos puntos que dan cuenta del papel que toman los medios en estos conflictos. Lo primero es que informaban (construían realidad) desde un hotel cerrado a lo que verdaderamente estaba ocurriendo. Esto impedía que desde el exterior se viera la verdad; ésta se limitaba a las declaraciones de algunos involucrados. Un segundo punto es que si se logran captar hechos que dan cuenta de la verdadera realidad, ésta debe condensarse para que sea digerible por un público que no espera un extenso documental sino una píldora informativa. Esto lleva a un tercer punto, lo que se consiga informar debe además competir con todos los otros hechos noticiosos que le interesan al Norte. Por último, una vez todo ha sido condensado en un noticiero de media hora, todas las noticias se convierten en entretenimiento, eventos triviales, no en algo que motiva al cambio sino en hechos que la gente procura conocer para estar solamente enterados.
La forma pues en que el Norte se relaciona con el Sur, por medio de los medios masivos de comunicación, no parece dar pie a que se desarrolle una completa responsabilidad social por parte de estos. La relación costo-beneficio no se compensaría. A pesar de esto, es importante destacar los avances de Internet y sus contribuciones para que todo el mundo sea capaz de conocer con más profundidad lo que ocurre en otros lugares. La capacidad que tiene cada persona para publicar contenidos permite superar la hegemonía completa que ostentaban los medios masivos. Desde 1994, el balance de poderes en la capacidad de informar y las posibilidades comunicativas han sufrido grandes cambios.
Nota:
Los alcances del concepto de Norte y Sur no deben limitarse a la relación que existe entre países. Podríamos llevarlo a lo local y entenderlo como un discurso entre grupos hegemónicos y grupo dependientes.
Referencias
Sánchez Parga, José. (1999). “La comunicación entre norte y sur”. En: Sur y Comunicación, una nueva cultura de la información. Barcelona. Icaria Editorial. Pp. 113-125
Hens, Marián. (1999). “Cómo se informa sobre el sur, del echo a la noticia”. En: Sur y Comunicación, una nueva cultura de la información. Barcelona. Icaria Editorial. Pp. 67-73
