Por Ricardo Zapata Lopera
Cuando el hombre decidió pecar en el huerto del Edén, Dios le manifestó que con dolor comería de la tierra todos los días. Se acababan los días buenos y llegaba el tiempo de sequía. Desde entonces el trabajo del hombre ha sido pesado. No le queda más remedio que obviar las contradicciones del día a día y disfrutar lo humanamente triste.
La realidad organizacional de nuestro ufanado mundo es una carga para el hombre. Estamos arrojados a una existencia laboral de tedios, que le cuesta ligar con claridad el sentido de la vida al trabajar de cada día. Parece como si fuéramos trabajadores ocho horas al día y luego personas. ¿Hay posibilidad real para ligar nuestros propósitos como personas al día a día del trabajo? o ¿tenemos que entregar nuestro cuerpo y mente en las organizaciones y guardar por otro lado nuestro espíritu?
Las siguientes reflexiones son producto de varias semanas de estudio, que comenzaron con la lectura de algunos textos[1], siguieron con la vivencia de una situación real en un taller industrial de producción y ensamble de estructuras metálicas, y se vieron cruzadas en diferentes momentos por más lecturas y algunas entrevistas. Surgen como la chispa que atraviesa la mente cuando se ve sometida a condiciones inéditas y sale un ensayo pues, tal como escribía en el Malpensante el profesor Jaime Alberto Vélez, hay con qué sopesar lo leído. Acá estamos ensayando, pues, si la realidad se cruza con las ideas y cómo estas pueden a su vez atravesarla y cambiarla.
El taller industrial que se visitó posee dos características que lo hacen relevante para esta reflexión: en primer lugar, es una organización de producción y como tal se ve sometida a unos parámetros que tienen sus efectos al interior; y en segundo lugar, porque es un taller como los muchos que existen en el Valle de Aburrá (en una bodega, con una base operativa amplia, de tamaño pequeño o mediano) y es un buen representante de las realidades al interior de la organización que experimentan muchas personas de esta zona.
Se nos presentan pues dos cosas que deberían ser lo mismo: trabajo y vida. Transportando los términos a elementos más concretos quedamos con cuerpo y espíritu, respectivamente. Le escisión de cuerpo y espíritu la trató Foucault cuando habló de los cuerpos dóciles. En las sociedades disciplinarias era necesario “disociar el poder del cuerpo” (p. 142) para aumentar sus “fuerzas (en términos económicos de utilidad) y [disminuir] esas mismas fuerzas (en términos políticos de obediencia)” (p.142). A través de una serie de técnicas, procedimientos, saberes, descripciones, recetas y datos se logra lo que denominaría “el hombre del humanismo moderno” (p. 145), un ser controlable y utilizable. Un ser del que podría extraerse la fuerza (o el conocimiento, capacidad de análisis, creatividad) y que no representaría riesgo alguno.
De acuerdo a (Mintzberg, 1984) podemos clasificar el taller de estudio como una organización con estructura simple, es decir, con una base operativa amplia y un ápice estratégico o dirección muy al alcance de todos y con posibilidad de supervisar a todos. El contexto en que se mueve el taller concuerda con la teoría de este autor: un entorno sencillo y dinámico; fuerte liderazgo, a veces carismático y autocrático; organizaciones pequeñas y fabricantes locales. La realidad de la empresa es la producción, su cotidianidad es producir mejor y no puede permitir que alguna variable salga de control pues sus costos se dispararían y no sería viable su funcionamiento. Adicionalmente, en un principio el taller fue creado por una empresa más grande que buscaba un proveedor constante y confiable de ciertas partes, lo que le ha dado una considerable estabilidad y seguridad a lo largo de sus 3 años de funcionamiento, por lo que su estrategia básica se ha mantenido enfocada en la producción. Todo esto nos arroja a una realidad a la que los trabajadores deben verse sometidos cada día, un terreno donde prevalece lo técnico y las fórmulas matemáticas indican las decisiones correctas (maximizaciones y minimizaciones), donde las piezas se sitúan donde los modelos lo indican y el control debe ser minucioso para que cualquier evento no altere el fluir correcto de los procesos. Recuerda las especificidades y los detalles que describía Foucault en sus estudios: clausura, localización elemental, emplazamientos funcionales, empleo del tiempo, elaboración temporal del acto, articulación cuerpo-objeto, división y combinación, sistema de mando, etc. Pueden pasar muchas cosas, pero la organización fue creada, desde una visión simplista, para producir y eso es lo que tiene que hacer siempre.
No obstante, las personas, siendo trabajadores, se subordinan a la realidad de la organización. La vida se configura alrededor de una forma de producción y el ser es moldeado por cómo se hacen las cosas dentro del trabajo. Se pasa la mayor parte de los días en ella, se crece y se madura en ella, se le entrega vida y cuesta no crear afecto por ella. Por eso Jorge Etkin advierte de “la diversidad de intereses que actúan en la empresa y las contradicciones entre la búsqueda de resultados financieros y la dimensión humana de la organización”. Lo que se configura en ella es “una realidad que más allá de los balances y la productividad tiene consecuencias cotidianas y concretas sobre la salud, la educación, el entorno familiar, los derechos de la ciudadanía y otros factores que hacen a la calidad de vida y la condición humana de quienes integran la organización y los grupos con ella relacionados desde el contexto”. ¿Y qué de estas cosas se reconoce? No podemos hablar por el taller industrial de estudio, pero es lo que se puede medir lo que generalmente tiene la última palabra, por eso cuando la organización se ve amenazada le es fácil pensar en cortar sus compromisos contractuales para garantizar que perdure en el tiempo.
Es una valoración difícil de juzgar, pero las organizaciones modernas son como los imperios de la antigüedad: trascienden las vidas humanas y se consolidan como entidades superiores. No basta sino leer libros como Empresas que Perduran de James Collins y Jerry Porras para darse cuenta de lo arraigada que está esa institución en la cultura occidental.
El taller industrial de estudio, decíamos, todavía mantiene su foco estratégico en asuntos de carácter técnico, más específicamente, tres temas que no se perdonan en las reuniones de juntas directivas: la facturación, la producción y cómo van los proyectos propios. Se habla de lo humano, se habla del ambiente laboral, se programan actividades de integración y crecimiento personal, pero no todo el tiempo. Los directivos buscan que se trabaje en un buen ambiente con los operarios, que haya colaboración y responsabilidades de parte y parte. “No todo el mundo es encima de vos tomando el tiempo y acosando”, comenta un ingeniero, pero las reglas, los requisitos y los instrumentos de medición de tiempos y calidad son constantes.
Por eso se tiene en la mira implementar el Control Estadístico de Procesos, cubriendo la variable ‘producción’ que se discute en las juntas. Hay una preocupación constante porque el operario esté cumpliendo bien con los tiempos y no esté por ahí haciendo otras cosas. La calidad es una de las prioridades que cada vez coge más fuerza al interior de la empresa.
Para los directivos, de esta y de cualquier organización, es todo un reto mantener ese gana-gana entre los resultados y los valores sociales. En el taller estudiado, un factor que contribuye a que esto se mantenga en equilibrio es el ordenamiento jerárquico, o más bien, horizontalidad del ordenamiento. Las autoridades para ciertos puestos están bien definidas (los operarios deben responder directamente al supervisor de turno, por ejemplo), pero entre los ingenieros y los supervisores de los operarios existe mucha horizontalidad. Eso habla de una organización nueva, de gente joven y con prioridades diferentes a dejar en claro quién manda a quién. De acuerdo a (Hofstede, 1999), Colombia es un país con un alto índice de distancia jerárquica. No obstante, y aunque no hay estudios que lo revelen al día de hoy, las nuevas generaciones parecieran estar adquiriendo sus ‘softwares mentales’ ya no sólo de sus padres, sino de una mezcla variada de culturas a través de los medios de comunicación, lo que aligeraría las verticalidades en las organizaciones comandadas por jóvenes. Puede que para esta sea el caso: aunque los ingenieros de la dirección son personas preparadas e instruidas, no demostraron recelos para interactuar con los operarios, adaptándose con facilidad a sus términos y expresiones, y manteniendo el trato cara a cara.
Sonia López expresa que “las actividades de coordinación son estrictamente conversacionales” (p. 63). Si se logran aplanar las estructuras y derribar las verticalidades jerárquicas, es más fácil establecer una verdadera organización, sea que se trabaje en lo productivo o en áreas del conocimiento. Por eso el concepto de una comunidad toma importancia, en primera instancia en el entorno de la organización, pero también a su interior. Las recientes propuestas teóricas sobre responsabilidad social y sostenibilidad insisten en redes colaborativas de trabajo para la solución de problemas (Kuhndt y Burcu, 2007): “collaborative forms of problem-solving among corporate, political and societal actors” (p. 10), donde la confianza y la reciprocidad operen como capital social construido por la participación de los actores. El rendir cuentas a una comunidad que procese los problemas y ofrezca soluciones desde diferentes puntos de vista parece ser un buen camino. Una empresa que haga parte de un entorno e interactúe con sus grupos de interés (Ackoff, 2002, p. 47) tiene mayores posibilidades de superar sus contradicciones.
Las propuestas giran principalmente en torno a lo exterior de la organización, pero generar una comunidad al interior es también permitir que las relaciones crezcan basadas en la confianza y la reciprocidad.
El concepto de libre mercado desde sus inicios con Adam Smith y de la mano de algunos economistas como los de la Escuela Austriaca, parece estar ligado a los resultados de esa comunidad que se mencionaba. (Hayek, 1945) expresa, contrariando a la planeación central del Estado, común por esos días: “competition instead means decentralized planning by many separate persons” (p. 521), un resultado que apenas hoy con la proliferación de las redes sociales en Internet se está haciendo más tangible. Las bondades del libre mercado tienen que ver más con un asunto de no aceptar que una sola persona puede poseer toda la verdad, cosa que lleva generalmente a actos de corrupción y desequilibrios donde se acentúan las contradicciones de los sistemas.
La dificultad para experimentar el ‘poder de la comunidad’ en muchas empresas colombianas puede estar enraizada en la cultura. Quienes trabajan en ellas, de acuerdo a Hofstede, son personas que procuran controlar la incertidumbre. Las reglas, los códigos y las estructuras rígidas son unas constante, así no se respeten a veces, pero tenerlos ofrece seguridad. Es por lo tanto difícil esperar que una empresa decida introducirse por cuenta propia ese mercado que no juega sólo en lo económico sino también en lo político, lo ético y lo social[2].
Las ventajas de ‘las comunidades’ son diversas. Para una empresa la posibilidad de desarrollar nuevo conocimiento, innovaciones, colaborar con otros y crecer en todos sus aspectos es tentadora. Pero la cultura jalonará todo riesgo y las personas querrán quedarse quietas en su actividad. No puedo decir que esto sea malo, pero pareciera que las nuevas generaciones (abiertas, influenciadas por el mundo entero a través de medios de comunicación globales y la posibilidad de conocer casi cara a cara realidades muy distintas a través de la Web) están cuestionando esta postura, y a medida que ingresan a las organizaciones introducen cambios y situaciones de incertidumbre que mueven el piso de los ‘viejos’. Cada vez más, la dinámica de un mundo globalizado con la que han crecido los jóvenes ingresa a las organizaciones y conceptos como cambio, innovación y emprendimiento se enraízan más a la cultura.
En el caso del taller industrial, en un principio, desde el punto de vista económico, tener un cliente que le garantizaba movimiento era perfecto. Los mismos ingenieros y algunos accionistas fueron buscando otros clientes y ello los fue forzando a mejorar sus procesos y sus productos. Se diría que cumplieron con lo económico pues han mantenido su mercado. Pero ahora que surgen nuevas demandas sobre las empresas, es necesario buscar a quién rendirle cuentas.
Cuando se mantiene una realidad estacionaria y las alteraciones se perciben como algo negativo, no se genera conocimiento ni crecimiento, y el alma humana, detrás de toda esa maquinaria estática, se estanca y muere en un trabajo que no sale de una misma rutina.
Cuando alguien pretende salirse del ruedo del mercado, es probable que esté buscando confinarse en una posición segura donde existe la ilusión de poseer la verdad. Por ejemplo, que un político o institución centralizada sea quien busca las soluciones a los problemas del mercado es una pretensión de conocimiento, de acuerdo a Hayek (1975). Nadie puede poseer todo el conocimiento necesario para coordinar algo como un mercado, sólo un procedimiento descentralizado como la competencia puede acercársele (Budzinski, 2007). La competencia es una dinámica, no es una postura. La única forma de encararla es viviéndola. Surge pues un enlace inesperado con ‘la virtud’ (Hofsteade, 1999, p. 282): sólo el que alcanza la virtud es capaz de salir bien librado de la dinámica competitiva, porque inherente a ella se encuentra la capacidad de síntesis (Mintzberg, 2007, p.375) (Hofsteade, 1999, p. 283), necesaria para lidiar con una realidad cambiante y compleja, un terreno donde sólo pueden idearse estrategias y perspectivas[3] y no programas fijos de acción (que por dentro están llenos de análisis y ciencia), de acuerdo a Edgar Morin.
La idea toma forma con esta afirmación de Hosfteade: “la ciencia puede beneficiarse del pensamiento analítico, pero la gestión y el gobierno se basan en el arte de la síntesis” (p. 283). Es claro, uno gobierna personas y administra recursos.
De vuelta a las preguntas que iniciaron todo esto, Foucault propone hacer el cambio para uno: es cuestión del cuidado de sí mismo. La discusión en torno al mercado y sus alcances deriva un asunto sobre aprender a moverse en una realidad incierta y dejar que otros entren y vean el rancho porque seguro surgen ideas para mejorarlo. Pero las contradicciones de la organización sí parecen difíciles de superar, para todo no queda más que una sonrisa y un paso adelante.
Bibliografía
Ackoff, Rusell (2002). Planificación de la empresa del futuro. México: Limusa.
Budzinski, Oliver (2007). ‘Competition and responsible corporate governance’. En: Bleischwitz, Raimund (Comp.). Corporate governance of sustainability. Gran Bretaña: Edward Elgar Publishing Limited. Pp. 26-47
Drucker, Peter F. (1994). ‘The Theory of the Business’, Harvard Business Review. Boston
Etkin, Jorge (2006). ‘La doble moral de las empresas’. En: www.foroecumenico.com.ar/reflexiones_etkin.html (octubre 23 de 2009)
Foucault, Michael (1989). Vigilar y castigar. Bogotá: Siglo XXI. Pp. 139-230
Hayek, F.A. (1945). ‘The use of knowledge in society’. American Economic Review, 35(4), pp. 519-530
Hayek, F.A. (1975). ‘The Pretence of Knowledge’. Swedish Journal of Economics, 77(4), pp. 433-442
Hofstede, Geert (1999). Culturas y organizaciones. El software mental. La cooperación internacional y su importancia para la supervivencia. Madrid: Alianza Editorial.
Kuhndt, Michael y Burcu Tuncer (2007). ‘Sustainability as a business challenge: the concepto f responsable corporate gorvernace’. En: Bleischwitz, Raimund (Comp.). Corporate governance of sustainability. Gran Bretaña. Edward Elgar Publishing Limited. Pp. 8-25
López Franco, Sonia (2006). El poder en las interacciones comunicativas de las organizaciones. Medellín. Fondo Editorial Universidad Eafit.
Mintzberg, Henry (1984). La estructuración de las organizaciones. Barcelona: Ariel.
Mintzberg, Henry (2007). Tracking strategies, toward a general theory. Oxford: Oxford University Press.
Morin, Edgar (1986). ‘La complexité, grille de lecture des organization’. Management France. Enero-febrero 1986, pp. 6-8
Sievers, Burkard (2007). ‘Más allá de un sustituto de la motivación’. En: Administer. Universidad Eafit. No. 11 Pp. 9-24.
[1] Ver ‘Bibliografía’ para mayores detalles
[2] Vale recordar a (Ackoff, 2002) y su propuesta de un desarrollo en cuatro vías: lo científico, lo económico, lo ético y lo estético.
[3] El concepto de ‘Theory of the Business’ de Peter Drucker (1994) es un claro ejemplo de esa perspectiva.
